Indicadores que gobiernan: cuando medir sustituye a transformar

Los gobiernos y las organizaciones públicas dicen que miden para mejorar. Pero con frecuencia miden para gobernar: los indicadores se convierten en autoridad, sustituyen el juicio profesional y reordenan prioridades sin necesidad de debate legislativo. En ese giro, la medición deja de ser herramienta y se vuelve régimen: lo que no entra en el tablero no existe; lo que entra, manda. La pregunta incómoda no es si debemos medir, sino qué tipo de realidad produce la medición cuando se vuelve el objetivo.

Porter describió el “poder de los números” como una tecnología de confianza: en contextos de conflicto, baja legitimidad o alta complejidad, la cuantificación funciona como sustituto de la credibilidad personal. La cifra se presenta como neutral, pero su fuerza es política: permite decidir y justificar decisiones bajo la apariencia de objetividad. Power, con la idea de la “sociedad de la auditoría”, mostró el siguiente paso: no solo se mide, se audita para demostrar control. La institución aprende a verse a sí misma como reportable, no necesariamente como efectiva. Y Strathern sintetizó la trampa: cuando una medida se transforma en meta, deja de medir; empieza a deformar.

En términos operativos, esto se traduce en un fenómeno estructural: los indicadores tienden a premiar lo visible sobre lo valioso, lo rápido sobre lo correcto, lo contable sobre lo transformador. Se gobierna por “cumplimiento” del tablero, no por solución del problema. Así aparecen políticas que “mejoran” en el reporte mientras empeoran en el territorio.

Los indicadores que maquillan realidad suelen compartir una característica: registran actividad, no resultado. En seguridad, contar detenciones puede crecer sin que baje la violencia; de hecho, puede desplazar recursos desde investigación hacia operativos de baja calidad que inflan números y saturan el sistema. En salud, medir consultas puede aumentar mientras cae la resolución clínica; el hospital aprende a producir volumen, no recuperación. En educación, medir asistencia o “cobertura” puede subir sin aprendizaje real; el aula se vuelve trámite. En programas sociales, medir “personas atendidas” puede crecer mientras persisten filtraciones, subcobertura o dependencia; el éxito se define como padrón, no como movilidad.

La simulación aparece cuando las metas están diseñadas para ser alcanzables por administración del dato y no por transformación del mundo. Si la meta es “reducir tiempos”, el incentivo puede ser rechazar casos complejos o crear ventanillas que redirigen sin resolver. Si la meta es “cero observaciones”, el incentivo puede ser volver el procedimiento más defensivo y burocrático para minimizar riesgo, no para facilitar derechos. Si la meta es “cumplir 100%”, el incentivo puede ser redefinir categorías o reclasificar eventos para proteger el indicador. No es que el personal sea moralmente peor: es que la institución responde a lo que se premia y castiga.

La medición, además, redistribuye poder dentro de la organización. Quien controla el tablero, controla la narrativa del desempeño. Y si la auditoría se vuelve el fin, el experto de campo pierde autoridad frente al gestor del indicador. La “buena gestión” se vuelve habilidad de reportar; la mejora real, que es lenta y conflictiva, se castiga porque no siempre produce números inmediatos. En esa lógica, el indicador no solo describe: disciplinariza. Define qué se considera trabajo, qué se considera éxito y qué se considera fallo.

La salida no es abandonar métricas; es degradarlas de trono a herramienta. Una evaluación seria exige distinguir indicadores de actividad de indicadores de resultado, medir efectos no intencionales (a quién se excluye para “mejorar” cifras), auditar la calidad del dato y mantener espacios de juicio profesional. Si no, la política pública se convierte en contabilidad moral: se gobierna por números para evitar el costo de transformar, y el reporte sustituye al cambio.

Referencias 

Porter, T. M. (1995). Trust in numbers: The pursuit of objectivity in science and public life. Princeton University Press.

Power, M. (1997). The audit society: Rituals of verification. Oxford University Press.

Strathern, M. (Ed.). (2000). Audit cultures: Anthropological studies in accountability, ethics and the academy. Routledge.