Desde la fe tecnocrática en “lo que no se mide no se mejora” hasta la obsesión corporativa por KPIs, se repite una promesa tranquilizadora: las métricas describen la realidad con frialdad, como un termómetro. Pero la investigación social y la teoría de incentivos dicen algo más inquietante: medir no solo registra; reconfigura. Cuando un indicador se vuelve meta, deja de ser un buen indicador. Es la intuición de Goodhart: cuando una medida se convierte en objetivo, deja de medir lo que decía medir.
El punto no es que “medir sea malo”, sino que la medición funciona como poder normativo: define qué cuenta como éxito, a qué se le asigna presupuesto, quién asciende, qué se castiga y qué se ignora. La sociología de la cuantificación lo llama “reactividad”: los números producen conductas porque pasan a ser moneda institucional (prestigio, sanción, financiamiento). Espeland y Stevens lo plantean con claridad: la cuantificación no es solo técnica, es un fenómeno social con efectos propios.
Aquí entra la versión más cínica —y más realista— de Campbell: cuanto más se usa un indicador cuantitativo para decidir, más presión recibe para corromperse, y más distorsiona el proceso que pretendía monitorear. La métrica, bajo presión, se vuelve un espejo amañado: refleja lo que el sistema quiere ver, no necesariamente lo que está pasando.
El ejemplo clásico no viene de un ensayo abstracto, sino de servicios públicos donde la vida depende de decisiones “medibles”. En el sistema de salud inglés, Bevan y Hood documentaron gaming asociado a metas: un caso citado en su análisis reporta que, para cumplir con tiempos objetivo en nuevas consultas externas, un servicio de oftalmología en Bristol canceló y retrasó consultas de seguimiento (que no estaban bajo el mismo objetivo). La consecuencia no fue un número raro en una gráfica: se estimó que al menos 25 pacientes perdieron la visión en dos años. Medir “tiempos” terminó reordenando prioridades clínicas reales.
Y cuando el Estado se vuelve adicto a la medición, aparece el otro problema: la auditoría llega tarde o llega mal. En ese mismo trabajo se cita que una revisión basada en verificaciones puntuales de calidad de datos en 55 trusts concluyó que los errores detectados no invalidaban tendencias generales, pero dejó abierta la pregunta sobre cuánto “mejoró” el indicador por gestión genuina y cuánto por tácticas para cumplirlo. La medición como poder tiene un punto ciego: lo que no puede auditar con la misma facilidad, lo presupone.
En organizaciones y universidades el mecanismo es igual, aunque menos sanguíneo: rankings y métricas cambian incentivos internos, desplazan prioridades hacia lo cuantificable y generan “optimización” del número. Marilyn Strathern lo resume con una frase que se volvió mantra crítico de la cultura de auditoría: cuando la medición se vuelve objetivo, pierde valor como discriminador real de desempeño. No porque la gente sea inmoral, sino porque el sistema premia una cosa y castiga otra: es racional “jugar” si el tablero está diseñado para eso.
El efecto político más corrosivo es epistemológico: cuando una institución gobierna por indicadores, puede confundir mejoras en el número con mejoras en la realidad. Y esa confusión es útil: permite anunciar avances, repartir culpas y proteger decisiones sin discutir fines. La métrica no solo mide resultados; redefine la misión.
La salida no es apagar el tablero, sino civilizarlo. La evidencia acumulada sobre “targets” sugiere antídotos conocidos: usar múltiples métricas (incluyendo cualitativas), reducir la previsibilidad de cómo se evalúa, auditar efectos colaterales, premiar procesos además de resultados y, sobre todo, tratar las métricas como instrumentos falibles, no como verdad moral. Cuando medir crea realidad, la pregunta democrática no es “¿cuánto subió el indicador?”, sino “¿qué estamos obligando a hacer para que suba?”.
Referencias
Bevan, G., & Hood, C. (2006). Have targets improved performance in the English NHS? BMJ, 332(7538), 419–422.
Campbell, D. T. (1976). Assessing the impact of planned social change. Occasional Paper Series. (Principio conocido como “Campbell’s law”).
Espeland, W. N., & Stevens, M. L. (2008). A sociology of quantification. European Journal of Sociology, 49(3), 401–436. https://doi.org/10.1017/S0003975609000150
Goodhart, C. A. E. (1975). Problems of monetary management: The UK experience. Reserve Bank of Australia. (Origen de la formulación asociada a “Goodhart’s law”).
Strathern, M. (1997). Improving ratings: Audit in the British University system. European Review, 5(3), 305–321. (Discusión sobre auditoría y el problema de la medición como objetivo).
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