La falacia de la planificación: por qué casi todo tarda más y cuesta más de lo previsto

La Ópera de Sídney, uno de los edificios más reconocibles del mundo, debía inaugurarse en 1963 con un presupuesto de 7 millones de dólares australianos. Abrió sus puertas en 1973 y costó 102 millones: diez años de retraso y un sobrecosto de alrededor del 1.400 %. No es una excepción. Desde aeropuertos hasta tesis doctorales, desde obras públicas hasta mudanzas domésticas, los seres humanos subestimamos sistemáticamente el tiempo y el dinero que necesitamos para terminar algo. Los psicólogos Daniel Kahneman y Amos Tversky le pusieron nombre en 1979: la falacia de la planificación.

La definición es precisa. No se trata solo de equivocarse, sino de equivocarse siempre en la misma dirección, incluso cuando sabemos que proyectos parecidos se retrasaron en el pasado. Un experimento clásico de Roger Buehler, Dale Griffin y Michael Ross, publicado en 1994, pidió a estudiantes que calcularan cuánto tardarían en terminar su tesis. La estimación promedio fue de unos 34 días; el tiempo real, de unos 56. Incluso cuando se les pidió un cálculo para el "peor escenario posible", menos de la mitad terminó a tiempo.

¿Por qué ocurre? Kahneman distinguía entre la "visión interna" y la "visión externa". Cuando planificamos, nos concentramos en los detalles del caso concreto: los pasos, nuestras capacidades, el escenario en el que todo sale bien. Ignoramos la visión externa, es decir, lo que suele pasar con proyectos similares. A eso se suman el optimismo, la tendencia a no imaginar los imprevistos, que por definición son difíciles de anticipar, y en el ámbito público, incentivos para presentar estimaciones bajas que hagan aprobar un proyecto.

El estudioso más citado del fenómeno en grandes obras es Bent Flyvbjerg, profesor de Oxford y coautor de How Big Things Get Done (2023). Tras analizar una base de datos de más de 16.000 proyectos en distintos países y sectores, concluyó que solo alrededor del 8,5 % se completa dentro del presupuesto y el plazo previstos, y apenas un 0,5 % cumple además con los beneficios prometidos. Flyvbjerg habla de una "ley de hierro" de los megaproyectos: por encima del presupuesto, fuera de plazo, por debajo de los beneficios, una y otra vez.

El antídoto más estudiado es el llamado "pronóstico por clase de referencia". En lugar de estimar desde los detalles del propio proyecto, se busca un grupo de proyectos comparables ya terminados, se observa su distribución real de costos y plazos, y se ajusta la estimación a partir de ahí. Varios gobiernos, como el del Reino Unido, lo han incorporado en la evaluación de infraestructuras. Otras técnicas complementarias son el "premortem", que consiste en imaginar que el proyecto ya fracasó y preguntarse por qué, y dividir las tareas en partes pequeñas y medibles.

La falacia de la planificación tiene, sin embargo, un matiz interesante. Algunos pensadores, como el economista Albert Hirschman con su principio de la "mano que esconde", sostuvieron que el optimismo puede ser útil: si conociéramos de antemano todas las dificultades, quizá nunca emprenderíamos proyectos ambiciosos que al final valen la pena. La Ópera de Sídney, pese a todo, es hoy un símbolo nacional y patrimonio de la humanidad. La lección no es dejar de soñar en grande, sino planificar con los ojos abiertos: reconocer que nuestro primer cálculo casi siempre será demasiado optimista.

Fuentes: Kahneman y Tversky, "Intuitive prediction: Biases and corrective procedures" (1979); Buehler, Griffin y Ross, Journal of Personality and Social Psychology (1994); Flyvbjerg y Gardner, How Big Things Get Done (2023); Kahneman, Pensar rápido, pensar despacio (2011); Hirschman, "The Principle of the Hiding Hand" (1967).